Agile Transformation: Wo stehen Deutschlands Unternehmen?

• Aktuelle Lurse Studie beleuchtet Ziele, Wirkungen und Herausforderungen der Agilisierung
• Selbstorganisierte Teams erfordern neue Wege in Grading und Vergütung
• Mit der Transformation wächst der Mut zu Veränderung

Schnell reagieren, zielgerichtet handeln, sich flexibel an neue Umfelder anpassen können – diese Fähigkeiten sichern das Überleben in der Natur wie in der Wirtschaft. Daher gilt Agilität mittlerweile als Schlüsselkompetenz erfolgreicher Unternehmen. Wie weit aber ist die agile Transformation in deutschen Unternehmen fortgeschritten? Wie wird sie praktisch umgesetzt? Und vor allem: Gelingt es, agile Funktionen und Organisationsstrukturen in personalpolitischen Steuerungsinstrumenten, wie beispielsweise Grading und Vergütungssystemen, abzubilden oder stoßen klassische Systeme bald an ihre Grenzen? Antworten auf diese und weitere Fragen bietet die aktuelle Lurse-Studie „Funktionen, Rollen und Organisationsstrukturen im agilen Umfeld“.

Anders als traditionell hierarchisch gesteuerte Unternehmen, setzen agile Organisationen auf selbstorganisierte, entscheidungsbefugte Teams, die dezentral und in flachen Hierarchien zusammenarbeiten. Sie richten ihre Arbeitsprozesse am Kunden aus und beziehen ihn in die Entwicklung neuer Produkte und Leistungen ein und überprüfen regelmäßig, ob sie auf dem richtigen Weg sind.

Wie weit ist die Agilisierung gediehen?
Am Lurse Benchmark „Funktionen, Rollen und Organisationsstrukturen im agilen Umfeld“ nahmen 18 Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen teil, davon 11 große und 7 mittlere und kleine Betriebe. Sie wurden u.a. nach dem Grad ihrer Selbstorganisation gefragt und danach, an welchen Modellen sie sich dabei orientieren. „Dabei hat sich gezeigt, dass die Übergänge zwischen klassischer und agiler Organisation fließend sind“, erklärt Dr. Stefan Fischer, Partner und Practice Lead People & Organization bei Lurse. „Die meisten Unternehmen, die sich an unserem Benchmark beteiligt haben, kombinieren derzeit beides miteinander.“
So sind etwa ein Fünftel von ihnen zwar noch weitgehend hierarchisch organisiert, weisen aber auf Mitarbeiterebene bereits einzelne agile Funktionen aus. Genau die Hälfte der befragten Unternehmen verfügen ebenfalls über klassische Führungsfunktionen, arbeiten aber bereits mit zahlreichen agilen Teams. Weitere 4 Firmen haben die agile Transformation bereits vollständig durchlaufen. Davon wiederum hat die eine Hälfte eigene Modelle entwickelt, während sich die andere auf bestehende Vorbilder stützt. Als Frameworks werden am häufigsten das Spotify- und das SAFe-Modell angewendet. Die am häufigsten genutzten Methoden der agilen Arbeitsweise sind SCRUM (94 %), Kanban (89 %) und Design Thinking (83 %).
Der Grad der Selbstorganisation hängt von den unterschiedlichen Arbeitsbereichen in den Unternehmen ab. In den weitaus meisten Fällen arbeiten die IT (76 %) und die Produktentwicklung (59 %) bereits in agilen Teams, gefolgt von Central Functions (29 %) und Marketing (18 %).

Motive und Ziele der Unternehmen
Nach ihren Motiven für die Einführung agiler Arbeitsformen gefragt, gaben fast alle Beteiligten an, sich auf diese Weise stärker an ihren Kunden ausrichten zu wollen. Bei mehr als der Hälfte war dies zum Zeitpunkt der Befragung bereits gelungen. Auch die Frage der Innovationskraft war für fast alle ausschlaggebend, und gut ein Drittel hat bereits entsprechende Fortschritte bei sich registriert. Die verbessere Zusammenarbeit innerhalb ihrer Unternehmen stand für 16 der Benchmark Teilnehmer im Vordergrund, und gut zwei Fünftel davon sehen mittlerweile Erfolge auf diesem Gebiet.
Transparenz ist ein zentraler Wert im agilen Mindset und ein wichtiger Stützpfeiler: „Ohne Transparenz der relevanten Informationen können selbstorganisiert keine belastbaren Entscheidungen getroffen werden“, so Andrea Hörnschemeyer, Senior Consultant People & Organization. Mehr als drei Viertel der befragten Unternehmen streben an, diesen Wert zu stärken. Allerdings gewichten sie dieses Ziel je nach Branche und Unternehmensgröße unterschiedlich.
Aus den vorliegenden Daten ergibt sich ein leicht signifikanter Zusammenhang zwischen dem Umgang mit dem Thema Transparenz und dem Stand der Transformation. Kurz gesagt: Unternehmen, die heute schon stärker selbstorganisiert sind, sind auch transparenter aufgestellt.

Rückwirkungen und Herausforderungen
„Wie fast jede Änderung einer Organisationsstruktur zieht auch die agile Transformation Neben-, Rück- und Fernwirkungen nach sich, die zunächst nicht intendiert waren, sich aber dann als durchaus positiv herausstellen“, sagt Marcel Schmid-Oertel, Senior Manager und Agile Consultant bei Lurse. „Uns haben mehrere Firmen berichtet, dass sich ihre Attraktivität – insbesondere als Arbeitsgeber – durch die Agilisierung erhöht hat. Auch die Fähigkeit, vorausschauend Lösungen zu suchen und zu finden, hat sich bei einigen verbessert. Hier spielt sicherlich die schnellere Rückkopplung von internen und externen Kunden eine entscheidende Rolle. Was in allen Fällen zu beobachten war: Die Unternehmenskultur hat sich gewandelt. Die Lernkultur hat sich ebenso verbessert wie das Führungsverständnis. Der Mut, neue Wege zu gehen, ist gestiegen.“
Gleichwohl gilt festzuhalten, dass die Unternehmen ihre Ziele in Sachen Agilität noch nicht in allen Aspekten erreicht haben. Als größte Herausforderung während der Transformation sehen 15 Unternehmen die Veränderung von Arbeitsprozessen und Strukturen. Für jeweils fast drei Viertel der Befragten stehen neue Anforderungen an die Führung, die Überzeugung der Führungskräfte, die Veränderung des Mindsets und die Anpassung der Unternehmenskultur im Fokus. „Ein wichtiger, psychologischer Punkt: Führungskräfte müssen loslassen können, um Agilität zu ermöglichen“, so Dr. Fischer.

Grading, Vergütung und Recruiting im agilen Umfeld
Je weiter die Agilisierung in einem Unternehmen voranschreitet, desto breiter werden Führungs- und Managementaufgaben, die zuvor zentral wahrgenommen wurden, auf die eigenständigen Teams verteilt. Beim derzeitigen Stand der agilen Transformation schaffen es die deutschen Unternehmen noch, Grading und Vergütung auf herkömmliche Weise zu handhaben. Aber der Druck steigt, der größeren Verantwortung, die dem Einzelnen in einer agilen Organisation zuwächst, auch mit neuen Steuerungsinstrumenten Rechnung zu tragen.
Deutlich mehr als die Hälfte der Unternehmen, die sich an dem Lurse Benchmark beteiligt haben, bewerten agile Funktionen heute noch über ein klassisches Grading. Das trifft auch auf diejenigen zu, die in der Transformation bereits weit vorangeschritten sind. Bei etwas weniger als der Hälfte der befragten Unternehmen werden Beschäftigte im agilen Umfeld nach ihrer dortigen Funktion bezahlt, bei etwa drei Fünftel erfolgt die Vergütung nach der vorherigen Funktion. Mehr als drei Viertel der Unternehmen haben keine separaten Gehaltsbänder für agile Funktionen. Nur zwei Befragte bejahen die Frage danach, weitere zwei machten keine Angabe. Lediglich knapp ein Fünftel sehen für diese Funktionen zusätzliche Vergütungsbestandteile wie Leistungsboni, Prämien oder Sonderzahlungen vor.
Knapp ein Drittel der Benchmark Teilnehmer verfolgt spezielle Strategien, um Mitarbeitende für agile Teams zu gewinnen. Die Arbeitsbedingungen, nach denen Bewerber am häufigsten fragen, sind flexible Arbeitszeiten (82 %) und mobiles Arbeiten (76 %). Auch das gilt es bei der Ausgestaltung der Steuerungsinstrumente agiler Organisationen zu berücksichtigen.

Wie die personalpolitischen Steuerungsinstrumente ausgestaltet sein müssen, damit sie zu Unternehmen mit agilen Organisationsstrukturen passen, daran arbeitet Lurse derzeit im Rahmen eines Design-Thinking-Projekts. „Es gibt keine One-fits-all-Lösung“, sagt Dr. Fischer. „Wir nutzen unsere Erfahrungen, die wir sowohl in klassischen als auch in agilen Organisationen gewonnen haben, um jedem Unternehmen eigene Wege in die agilere Zukunft zu öffnen.“