„Führen statt Managen muss wieder das Credo in den Chefetagen sein“

Die deutsche Politik liefert dieser Tage wieder ein Paradebeispiel dafür, wie ein Führungsstil der Nicht-Kommunikation zu Unverständnis, Unmut und vor allem zu einem unwiederbringlichen Vertrauensverlust auf allen Ebenen führt. Die Debatte um die Lieferung eines Kampfpanzers an die Ukraine verschob sich zu einer Diskussion über die Führungskompetenz des deutschen Bundeskanzlers. Also des Mannes, der Deutschland durch eine historische Krise navigieren soll, die auf vielen Ebenen wirkt. Klimawandel, Energiekrise, Inflation – und das mitten in einer geopolitischen Umbruchzeit, in der Deutschland seine Ziele und Positionen klar definieren muss: Bundeskanzler Olaf Scholz hat eine Zeitenwende ausgerufen. Jetzt muss er zeigen, wie unter seiner Führung die Konsequenzen dieser Zeitenwende erfolgreich bewältigt werden.

Die Kanzler-Kritiker aller Couleur mögen derweil den altbekannten Song „Neue Männer braucht das Land“ anstimmen, wobei die Frauen hier nicht zu vergessen seien. Aber welche Führung wird gebraucht? Auf Unternehmensseite werden derzeit Führungsfähigkeiten beschworen, die zweifelsfrei nötig sind und auch auf dem politischen Parkett gelten: Kommunikations- und Motivationsfähigkeit, das Vorgeben klarer Strategien, Flexibilität und vieles mehr. Interessant ist, dass man hier von neuen Fähigkeiten spricht, die im Angesicht der immensen Herausforderungen plötzlich wieder en vogue sind. Doch bei Lichte betrachtet sind das genau jene Fähigkeiten, die eine Top-Führungskraft – einen „Leader“ – schon immer ausgemacht haben und die ihn gestern, wie heute vom „Manager“ unterscheiden.

Gute Führung bedeutet, das Verhalten anderer Menschen auf ein zuvor definiertes Ziel hin zu steuern und die dafür notwendigen Mittel, Freiräume und Informationen zur Verfügung zu stellen. Ändern sich die Rahmenbedingungen, muss die Führungskraft überprüfen, ob das Ziel noch erreichbar ist oder nicht. Wenn nicht, werden mitunter Mittel und Freiräume angepasst. Ansonsten gilt die Devise, auf das Urteilsvermögen der eigenen Mitarbeiter:innen zu vertrauen und ihnen frei von Mikromanagement innerhalb des vorher gesetzten Rahmens den Weg zum Ziel freizustellen.

So sehr die derzeitigen Herausforderungen auch zu unerwarteten Krisen und Risiken führen und damit zu kurzfristigen strategischen – und für Mitarbeiter:innen oder auch die Bürgerinnen und Bürger oftmals unpopulären – Entscheidungen zwingen, so sehr ändert das nichts daran, dass die zuvor beschriebenen Führungsmechanismen die richtigen sind.

Was entscheidend ist und sich ändern muss, ist die Häufigkeit und Intensität der Kommunikation, die im hybriden Zeitalter ein besonderes Maß an kommunikativer Flexibilität erfordert. Wer aber bisher schon verstanden hat, als CEO seine Mitarbeiter:innen über die verschiedenen Führungsebenen „abzuholen“, dem sollte es auch jetzt nicht schwerfallen, sich entsprechend anzupassen.

Der Ruf nach neuen Persönlichkeiten resultiert letztlich aus der Erkenntnis, dass in den vergangenen Jahrzehnten der Typus des/der „Manager:in“ in den oberen Etagen Einzug gehalten hat, der durch strategisches Denken, prozessuale Sicherheit und ein hohes Maß an Informationsverarbeitungsgabe zu glänzen wusste. Es gibt aber keine prozessuale Sicherheit mehr. Prozesse sind heute komplexer und volatiler denn je, da sie von stetigen Unberechenbarkeiten getrieben sind.

Dieser Typus „Manager:in“ kommt hier ins Schlingern, wenn es gilt, kurzfristig vermeintlich fundamentale Entscheidungen zu revidieren, ohne selbst über das eigentlich gewünschte Maß an Information zu verfügen. Wenn es gilt, notfalls mit harter Hand die eigenen Entscheidungen durchzusetzen und nicht dem Feel-Good-Mood zu opfern. Und wenn man notfalls sogar öffentlich eingestehen muss, sich geirrt zu haben, weil man lieber eine falsche als gar keine Entscheidung getroffen hat.

Es galt schon immer der Grundsatz, dass Führung ohne Management wirkungslos ist, Management ohne Führung aber ziellos. Dieser Grundsatz gilt heute mehr denn je, wenn das Ziel fast auf Tagesbasis aus den Augen zu verlieren droht.

Manager:innen sind das Rückgrat jeder Organisation, ihr Platz ist aber auf der Ebene unterhalb des C-Levels, nicht mittendrin. Und das haben viele Unternehmen in guten Zeiten vergessen, als es darum ging, in ruhigem Fahrwasser den Kurs zu halten. Jetzt wird aber der Kapitän auf der Brücke benötigt, nicht mehr der I. Offizier. Ein Kapitän führt nicht durch die Anzahl seiner Worte, sondern durch die richtigen Worte im richtigen Moment. Durch Erfahrung, Charisma und frei von Angst, durch eine falsche Entscheidung seine Karriere zu riskieren. Das war schon immer so, es ist nur in Vergessenheit geraten. Insofern brauchen wir für das neue Jahr keine „neuen Männer im Land“, sondern wieder die „Leader“ an der Spitze und nicht mehr den/die Manager:in.