BLANC & FISCHER Familienholding wächst in einem zweigeteilten Jahr

• Umsatzsteigerung auf Allzeithoch von 1,45 Mrd. €
• Anfang 2022 noch pandemiebedingte Sonderkonjunktur(Cocooning)
• Im Jahresverlauf weniger Nachfrage, insbesondere als Folgedes Ukraine-Kriegs und der Inflation
• Für 2023 Übergangsjahr mit zurückhaltenden Märkten erwartet

Die BLANC & FISCHER Familienholding hat ein herausforderndes Geschäftsjahr gut abgeschlossen: Der Umsatz stieg 2022 um 4,5 % auf einen neuen Höchstwert von 1,45 Mrd. €, erklärte die Geschäftsführung um CEO Bernd Eckl am Montag in einem Pressegespräch am Stammsitz in Oberderdingen. „Das war ein Kraftakt, und ich bin stolz auf unsere Mannschaft, die wirklich Außerordentliches geleistet hat“, sagte Eckl. Gleichzeitig habe die hohe Inflation branchenweit Preissteigerungen nötig gemacht. Der CEO sprach von einem zweigeteilten Jahr: „Im ersten Halbjahr 2022 haben auslaufende Cocooning-Effekte aus der Pandemiezeit noch für volle Auftragsbücher gesorgt, im zweiten Halbjahr bremsten der Ukraine-Krieg und die hohe Inflation die Nachfrage.“ Als Folge der deutlich gestiegenen Zinsen befänden sich aktuell die Neubauaktivitäten in Europa auf einem Zwölf-Jahres-Tief. Auch die privaten Renovierungen hätten – abgesehen von Energiemaßnahmen – den niedrigsten Stand der vergangenen acht Jahre erreicht. Geringere Auslastung und höhere Kosten hätten das Ergebnis der BLANC & FISCHER Familienholding im Berichtsjahr belastet. Für 2023 erwartet die Geschäftsführung ein Übergangsjahr mit weiterhin zurückhaltender Nachfrage auf den relevanten Märkten.

Größtes prozentuales Wachstum auf amerikanischem Kontinent

Mit 27 % entfiel der größte Umsatzanteil auf Deutschland. Dort legte der Umsatz 2022 noch einmal um 6,5 % auf 392,1 Mio. € zu. Der Rest Europas wuchs um 4,3 % und steuerte 684,2 Mio. € bei, was in Summe einen europäischen Umsatzanteil von rund 70 % bedeutet. Mit einer Steigerung von 8,2 % auf  238,7 Mio. € verzeichnete die BLANC & FISCHER Familienholding auf dem amerikanischen Kontinent den größten Zuwachs. Der asiatisch-pazifische Raum wies nicht zuletzt als Folge der Pandemie-Situation in China einen Rückgang um 5,9 % auf 136,3 Mio. € aus. „Trotzdem hat diese Region für das künftige Wachstum zusammen mit dem amerikanischen Kontinent sehr große Bedeutung. Ein Ziel unserer Internationalisierungs-Strategie ist es, die Umsatzanteile dieser beiden Regionen durch ein überproportional starkes Wachstum auf jeweils 20 % zu bringen“, erklärte Heiko Pott, der seit Jahresbeginn die Aufgabe des Chief Financial Officers (CFO) vom in den Ruhestand wechselnden, langjährigen Finanzchef Benno Rudolf übernommen hatte. Der größte Anteil der Umsätze entfällt auf die E.G.O.-Gruppe (805,0 Mio. €; +4,2 %), gefolgt von BLANCO (492,6 Mio. €; +2,0 %) und B.PRO mit 123,0 Mio. € (+21,0 %). Die weiteren Tochtergesellschaften ARPA, KUGEL und ATOLL erwirtschafteten zusammen einen Umsatz von rund 65 Mio. € und blieben mit einem Rückgang von 2,3 % knapp unter dem Vorjahreswert.

Vier Megatrends prägen Zukunftschancen

„Wir reagieren auf die Marktveränderungen zweigleisig“, erklärte Eckl. Zum einen passe man die Kapazitäten wo nötig an geänderte Marktbedingungen an. Der Nachfrage-Rückgang im zweiten Halbjahr 2022 habe sich bereits auf die Stellenanzahl ausgewirkt, die um rund 560 auf 8.971 gesunken sei. 68 % der Beschäftigten arbeiteten bei E.G.O., 19 % bei BLANCO und 7 % bei B.PRO. 500 Menschen oder 6 % sind bei anderen Gesellschaften der BLANC & FISCHER-Gruppe beschäftigt. CEO Eckl sagte weiter: „Zum anderen forcieren wir unsere klare strategische Ausrichtung. Unser Anspruch ist es, den Lebensraum Küche weltweit zu gestalten. Hier sehen wir vier Megatrends, die für uns große Chancen bieten: Digitalisierung, Convenience, Nachhaltigkeit und eine wachsende Bereitschaft, in Premium-Produkte zu investieren.“ Die neue Strategie der BLANC & FISCHER Familienholding greife diese Trends auf. Das Unternehmen wolle nachhaltig profitabel wachsen, indem die BLANC & FISCHER Familienholding und ihre operativen Unternehmensgruppen konsequent an den Strategiefeldern ausgerichtet werden, beispielsweise Internationalisierung, Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Innovation.

Innovationen für die Küche der Zukunft

Eckl skizzierte, wie die Küche der Zukunft aussehen könnte: „Es geht um Innovationen, die das Leben insbesondere in der Küche leichter machen.“ Zu den vorgestellten Projekten gehörte beispielsweise eine E.G.O.-Innovation für den Backofen, die Speisen mit unterschiedlichen Garpunkten individuell beheizt und dabei deutlich weniger Energie benötigt als herkömmliche Geräte. BLANCO präsentierte mit dem Multi Frame eine neuartige Installationslösung, die Trinksystem, Abfalltrennsystem und Ordnungssystem im Küchenunterschrank miteinander verbindet. Neben erheblichen Erleichterungen bei Planung und Installation des Küchenwasserplatzes bringt das System für Konsumentinnen und Konsumenten deutlich mehr Komfort in der täglichen Nutzung mit sich. B.PRO zeigte das enorme Automatisierungspotenzial im Zusammenspiel von Mensch und Roboter in der Großküche.  

Nachhaltigkeit als Mammutprojekt

Das Nachhaltigkeitsprogramm 3P („Performance“, „People“, „Planet“) bezeichnete Eckl als „Wegbeschreibung“, um Nachhaltigkeit weiter zu verankern. Dabei gehe es insbesondere um die Frage, wie man das Kerngeschäft gestalte. Das mache die Aufgabe zu einem großen Transformationsprojekt, wozu unter anderem eine richtungsweisende unternehmensweite Organisationsstruktur mit einem neu geschaffenen Bereich Corporate Sustainability zähle, der direkt an die Geschäftsführung berichte. 2022 habe die BLANC & FISCHER Familienholding auch ein systematisches Kennzahlen-Reporting aufgebaut. Bereits mit dem in wenigen Wochen vorliegenden Bericht weise das Unternehmen erstmals ausgewählte Kennzahlen nach dem anerkannten Standard der Global Reporting Initiative (GRI) aus. Auch die Erfassung der sogenannten Scope3-Emissionen – also Emissionen, die sich ein Unternehmen gewissermaßen bei Lieferanten einkauft oder die bei der lebenslangen Nutzung der Produkte entstehen – werde derzeit systematisch aufgebaut. Das sei angesichts vieler tausend Lieferanten ein Mammutprojekt. Von 2025 an werde es eine integrierte Nachhaltigkeitsberichterstattung im Jahresabschluss geben, und dann werde die BLANC & FISCHER Familienholding auch die Umsätze nach den Kriterien der EU-Taxonomie ausweisen. „Für ein mittelständisches Familienunternehmen bedeuten diese Anforderungen einen enormen administrativen Aufwand. Umso mehr freut es mich, dass wir viele wichtige Weichen gestellt haben“, erklärte Eckl.

Gebündelte Kräfte in fordernden Zeiten

CFO Heiko Pott betonte den großen Beitrag der in der BLANC & FISCHER Familienholding zentral gebündelten Funktionen, um die aktuellen Herausforderungen zu bewältigen. „Die Energie-, Material- und Frachtkostensteigerungen sowie massive Verfügbarkeitsprobleme haben klar gemacht, wie wichtig  das Beschaffungswesen ist. Durch die Bündelung von Kompetenzen und Einkaufsvolumina in der BLANC & FISCHER-Gruppe konnten wir bei Lieferpartnern Vorteile erzielen. Wir haben es geschafft, frühzeitig Lieferkontingente abzusichern und internationale Zusammenarbeit zu nutzen. Das half uns, mit den großen Herausforderungen der Versorgungssituation umzugehen“, erklärte Pott. Auch im Bereich Corporate Human Resources hätten sich auf Holdingebene gebündelte Kompetenzen und Kapazitäten bewährt. Als Beispiel nannte er die Entwicklung unternehmensweiter Führungsgrundsätze mit Verantwortlichen aus 20 Standorten und deren weltweite Implementierung bei den mehr als 500 Führungskräften. „Dieser Prozess an den Standorten läuft über das Berichtsjahr hinaus, aber wir sehen jetzt schon, dass die Unternehmenskultur von solch klaren Grundsätzen profitiert. Sie geben den Menschen Orientierung, und das ist gerade in unruhigen Zeiten wichtig“, sagte Pott.