Personalentwicklung

Die Gestaltungsspielräume nach innen und der Wettbewerb stellen die Beschäftigten der Unternehmen stärker in den Fokus. Die Weiterentwicklung und Profilbildung kann nur gelingen, wenn der Service optimiert und die Vernetzung und Teambildung vorangebracht wird.

Daher ist kontinuierliche Personalentwicklung eine wichtige und essentielle Aufgabe. Veränderungs- und Modernisierungsprozesse werden auch als Chancen zur persönlichen Weiterentwicklung in der Organisation gesehen und so ausgerichtet, dass die Beschäftigten bei dem permanenten Wandel unterstützt werden. Dies bedeutet, Potenziale, Eignung, Leistung und Bedürfnisse zu erkennen, diese ständig mit den Zielen der Unternehmen und den sich daraus ergebenden Anforderungen abzugleichen und zu fördern.

Zielgruppen der Personalentwicklung sind alle Beschäftigten. Als Ausdruck ihrer Identität und Grundhaltung formuliert die TU Darmstadt die folgenden Leitsätze.

Geleitet wird die Personalentwicklung von dem Grundsatz des fairen und vertrauensvollen Umgangs miteinander, der gegenseitigen Anerkennung und Wertschätzung und einer hohen Verantwortlichkeit jeder Person in den jeweiligen Arbeitsbereichen.

Tuckmans vier Phasen – Wie Teambildung gelingt Zugegen, die Frage ist eher rhetorischer Natur. Der Glaube an gutes Teamplay ist zwar so unerschütterlich wie das Matterhorn-Massiv, überall wird gutes Zusammenspiel gefordert, gefördert und geschätzt. In der Praxis funktioniert das aber deutlich seltener. Schuld daran sind freilich ganz unterschiedliche Gründe:

-Zielkonflikte. Die einzelnen Teammitglieder können jeweils unterschiedliche (egoistische) Ziele verfolgen, die mit dem Gruppenziel nicht harmonieren. Entsprechend opportun verhalten sie sich und behalten ihr Herrschaftswissen für sich, weil das aus ihrer Sicht den größeren Vorteil bringt.
-Angst. Gruppendynamik und Gruppenzwang können Diskussionen massiv beeinflussen. Wann immer Mitarbeiter fürchten, wegen ihrer abweichenden Meinung diskriminiert zu werden (und sei es nur, weil sie durch einen intelligenteren Vorschlag aus dem herrschenden Mittelmaß herausragen), halten sie die Klappe.
-Vorurteile. In der Regel ist es so, dass sämtliche Teammitglieder bereits eine Art Vorentscheidung getroffen haben, bevor die Diskussion beginnt. Wenn Sie dann Argumente austauschen, bringen sie jedoch nur noch solche Informationen ein, die – Überraschung! – ihr eigenes Vorurteil bestätigen und allein zu ihrer Entscheidung führen. Kurz: Sie versuchen die Gruppe zu manipulieren. Doch genau diese Vorentscheide beruhen ganz oft – Überraschung zwei! – auf denselben Informationen, die alle haben.
-Erinnerungslücken. Wenn es um schnelle Entscheidungen geht, haben wir leider nicht immer alle Informationen sofort aus dem Gedächtnis parat. Was wir aber meist sehr gut und sehr schnell erinnern, ist das, was alle sowieso schon wissen und deshalb ständig wiederholen.

Dem gegenüber steht das bereits 1965 von dem US-Psychologen Bruce Tuckman entwickelte Teamphasenmodell. Gewiss, es ist zweifellos stark vereinfacht, schematisch und suggeriert durch seine vier Entwicklungsstufen eine Art automatischen Ablauf, den es in so nicht gibt: Die gruppendynamischen Phasen können unterschiedlich lange dauern, sich wiederholen – insbesondere, wenn sich die Aufgabenstellung verändert oder mindestens ein neues Mitglied dazu kommt. Und Teams können zwischendurch freilich auch scheitern, sodass sie nie das nächste Stadium erreichen.

Dennoch beschreibt Tuckmans Modell in seinen vier Grundzügen wichtige Entwicklungsstufen, wie sie in so ziemlich jeder Gruppe vorkommen – und zwar interessanterweise in realen Gemeinschaften ebenso wie in virtuellen (das ist jedenfalls meine Beobachtung). Weshalb es für alle Teamplayer, vor allem aber für die Teamleiter von Vorteil sein kann, rechtzeitig zu erkennen, in welcher Phase sich eine Gruppe gerade befindet (und warum).

Die vier Phasen der Teambildung In Deutschland ist das folgende Modell auch als Teamuhr bekannt. Letztlich aber handelt es sich dabei immer um dasselbe Schema, wobei laut Tuckmann eine Gruppe innerhalb der folgenden vier Phasen zusammenwächst:
-Forming (Orientierungsphase)
-Storming (Konfrontationsphase)
-Norming (Kooperationsphase)
-Performing (Wachstumsphase)

Und das passiert in den einzelnen Teamphasen gruppendynamisch…

1. Forming In dieser ersten Phase kommt das Team zusammen, lernt sich informell kennen. Es ist die komfortabelste aller vier Teamphasen: Jeder ist höflich und nett zu den anderen, alle lächeln, tasten sich vorsichtig ab und versuchen Kontroversen zu vermeiden. Dennoch beobachten sich alle untereinander auch sehr genau: Wer kann mit wem? Wer ist kompetent für das Projekt? Wer tut nur so? Ebenso verhalten sich alle zu diesem Zeitpunkt noch höchst individuell. Es gibt einfach noch zu wenig Vertrauen. Weder wird alles nötige Wissen bereitwillig geteilt, noch wahre Meinungen.

2. Storming Jetzt wird es langsam unangenehm: Die Teammitglieder finden ihre Rolle in der Gruppe – freiwillig oder unfreiwillig. Sie müssen abwägen zwischen ihrer Perspektive, ihren Interessen und denen der Gruppe. Dabei kommt es zwangsläufig zu Konflikten und Machtkämpfen. Diese Phase ist vielleicht die entscheidendste für den weiteren Verlauf – und den Erfolg wie die Moral der Gruppe. Nicht wenige Teams scheitern daran oder zerfallen. Hierbei liegt die Hauptverantwortung beim Gruppenleiter, der einen Konsens finden und Orientierung geben muss: Wie steuert er die Diskussionen und Entscheidungen? Wie empathisch erspürt er unterschiedliche Bedürfnisse? Wie weit kann er darauf eingehen? Die Kunst ist, dass sich die Teammitglieder dabei nicht beurteilt oder gar verurteilt fühlen.

3. Norming In der dritten Teamphase tritt wieder Beruhigung ein: Idealerweise haben inzwischen alle ihre Interessen und Ideen in das gemeinsame Ziel integriert oder sich diesem untergeordnet. Die Gruppe kooperiert auf einer soliden Basis und gibt sich ihre eigenen Regeln – daher auch der englische Name der Phase. Alle wissen, worum es geht und welchen Anteil sie zum Gelingen beitragen können und sollen. Idealerweise schafft es der Gruppenleiter, allen das Gefühl zu vermitteln, an etwas Größerem zu arbeiten – und so das Selbstwertgefühl des Teams sowie die Motivation jedes Einzelnen darin zu steigern. Kurz: Die Rollen sind gefunden, man kennt und vertraut sich – kurz: Die Gruppe wächst zusammen.

4. Performing Zugegeben, nur wenige Teams erreichen diese Phase – aber jene, die es schaffen, gehören zu den erfolgreichen. Denn nun entsteht echter Mehrwert: Das Team schafft mehr als die Summe seiner Teile oder Mitglieder. Die gesamte Teamenergie fließt in das gemeinsame Projekt, es wächst und gedeiht. Der Teamleiter ist an dieser Stelle kaum noch gefordert und sollte allenfalls schützend eingreifen, wenn sich die Gruppe vor lauter Begeisterung und Ideen zu überhitzen droht.

Die neue fünfte Phase Im Jahr 1977 ergänzte Tuckman übrigens selbst noch eine fünfte Phase: das Adjourning – oder die sogenannte Auflösungsphase.

Idealerweise ist dies ein natürlicher Prozess: Das Projekt ist abgeschlossen, die Gruppe hat ihren Job erledigt – hoffentlich auch mit Bravour. Soweit die Theorie. Tatsächlich aber befinden sich einige Gruppen längst auch in dieser Phase, ohne es zu ahnen. Oder anders formuliert: Sie zerfallen noch vor dem Ende des Projekts. Verantwortlich dafür können unterschiedliche Gründe sein: Das Projekt stagniert, es fehlt das nötige Know-how oder Budget. Oder aber die Meinung, wie das Projekt weitergeführt werden soll, gehen immer stärker auseinander – womöglich auch aufgrund mangelhafter Führung.

Was das für Sie bedeutet?

Nun, das hängt ganz davon ab, in welcher Phase Sie sich gerade befinden. So zeigt das Modell, dass beispielsweise die Normingphase kaum ohne vorherige Konflikte (Storming) erreicht werden kann. Diese sind für den Gruppenfindungsprozess enorm wichtig – auch wenn sie bisweilen zerstörerisch wirken können. Umgehen sollten Sie diese aber dennoch nicht. Nutzen Sie die Diskussionen lieber, um eine noch solidere Basis und klarere, gemeinsame Vision für die Gruppe zu entwickeln.

Umgekehrt, wenn Sie feststellen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben, sollte die Gruppe entweder aufgelöst oder in Teilen neu zusammengesetzt werden, um wieder mit Phase Eins neu durchstarten zu können. Dasselbe gilt allerdings auch, wenn Sie feststellen, dass Team und Projekt stagnieren. Warum sich dann noch weiter quälen? Manchmal reichen schon ein paar neue Mitspieler – oder eben ein kompletter Reset.

Darüber hinaus gibt es aber freilich noch drei andere Grundsätze, die Sie vor allem als Führungskraft beachten sollten, wenn Sie ein Team bilden wollen:

Richtung vorgeben. Setzen Sie klare Ziele. Damit die Gruppe so etwas wie Ehrgeiz oder Motivation entwickeln kann, muss sie wissen, wofür. Seien Sie dabei aber konkret: "Wir wollen noch besser werden" ist kein Ziel, "Wir wollen den Umsatz im nächsten Jahr verdoppel" schon.

Stetig herausfordern. Sobald Routine einsetzt, etablieren sich auch die berühmten Komfortzonen. Ab hier wird nur noch selten überdurchschnittliches geleistet. Schaffen Sie deshalb immer wieder Herausforderungen und legen Sie die Latte höher. Erst werden die Leute maulen, hinterher aber umso zufriedener sein.

Euphorie erschaffen. Ein Schlüsselfaktor für erfolgreiche Gruppen ist Stolz – Stolz auf die Arbeit, die erbrachte Leistung, die erzielten Erfolge. Schaffen Sie dieses Gemeinschaftsgefühl, indem Sie Erfolge feiern (auch kleine), Einzelleistungen belohnen (auch kleine) und die Teammitglieder stetig ermutigen.